我以之前的公司為例好了，在一般最高位階的老闆，都曉得人才的重要，就像我之前待過的HTC 王雪紅董事長，以及現任執行長周永明，看起來都是求才若渴的人，以我待在基層的員工來看，基本上Peter 不是很重視基層的經理人培養，一家公司要穩如泰山，基本上管理階層要下中上都要顧到，不應該只重視創新/策略/財務/行銷/高層經理人培養及發掘，會造成需要高中階經理人時，都是空降會比較多，如果內部公司文化與空降經理人文化不合時，會造成一些反彈，不過執行長通常都非常忙碌，就時如果有 "人資長" 分擔就好，只能說HR 單位在HTC 位階還不夠高。
那中低層經理人呢? 我只能說HTC Taiwan中低層經理人，只是標準在地(台灣)經理人，其中一項是毫無創新可言，要不然就創新能力不足，創新不是只是針對產品而己，也要對自己的工作管理創新。對於培養這件事並不很重視，並且價值觀幾乎都偏掉，更別提培養/發掘未來的經理人，如果有，價值觀也偏差掉，而且人資部門也不是很重視中低階經理人培養。
為什麼我會這麼認為人資不重視，主要是人才培養不是只是請上面的老闆選誰上課就好了，而是要主動了解明日之星在哪，給該部門老闆相關建議。如果當該部門需要經理人時, 主動提供給該部門老闆有哪些候選人，或者提供老闆己確定候選人的優缺點，因為老闆也不是十項全能。
基層員工呢? 基層員工對自己的工作及自我管理的創新能力也需要再加強，很多人都抱怨自己加班很累，為什麼紅利/股票那麼少，為什麼上面的老闆不重視我的意見等等，其實我一直很想說，我們要想我們實際替公司產生多少價值，目前的工作是不是很容易被替代，除了HR部門要幫忙外，基層員工一定要時時刻刻自我挑戰，產生老闆認同的價值才行，而不是以為以現在流程/策略，就可以應付未來的挑戰。
我基本上認為HTC 會這麼不穩，其中一個原因就是公司成長太快，但相關人才培養不及，及人才在不對的地方。不過以一個被HTC裁掉的人來說這些話，應該不會被當一回事才對。
補充一下，我支持企業裁員(解雇)的動作，但不認同企業對於裁員這件事過於草率及不尊重被裁的人。最好是有不適任的人員要儘早處理，每年都要檢視，如果都等到大裁員才一起處理, 很多事情都救不太回來了，要不然就要花更多時間復合。
我在威爾許的中文書擷取一段話，讓大家看一下
"公司不能向員工承諾終身雇用，因為全球競爭太過激烈，經濟循環太過頻繁，這種保證全都不能當真。但是公司可以承諾提供各種機會給員工，提升他們的就業能力。 所謂就業能力是指，萬一他們不得不離開公司，可以在就業市場發光發熱的技能"。
所以，有一個觀念很重要，你要為你的下屬的未來著想，並且人才訓練並不是為了讓上司本身好過，應該是訓練人才是為了公司，也為了下屬有更寬廣的未來，HTC 是大公司，公司文化也不夠坦誠 (雖然HTC信念裏有"誠實" 這項，不過我還是這麼認為)， 所以什麼樣的經理人都有，如果有很自私的經理人，也不是很奇怪，有的部門幾乎被裁掉剩一個小團隊，不無道理。培養有正確價值觀、專業及領導力的各階層經理人是很重要，經理人價值觀如果偏掉，所領導的團隊也差不多了。
下面是我在人才力這本書，擷取下來領導人可能需要的幾項條件 (大家參考看看)
- 品格、價值觀
- 專業、經驗
- 創新
- 優勢 (洞察力、聆聽能力、判斷力、懂得檢討、反省等)
- 領導力
- 公正
- 人才培育
- 視野 (企圖心、願景)
- 精力、平衝/勇氣
紅色部分為經理人必需具備的能力
• 領導力
• 領導者的首要工作就是像隻號角，吹奏出清晰的聲音.
• 領導者必須認為領導是一種責任，而不是位階和特權
• 領導定義 - 責任止於此
• 領導者必須擔負起最後責任，所以不會擔心同事及部屬有能力
•追隨者的信任, 是基於確信領導者能說到做到，也就是相信他具備 「言行一致」這種傳統美德。領導者的行動必須和他聲稱的信念相符，至少不能相矛盾. 高效能領導並非立基於聰明才智，而是能保持前後一貫。
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