大寶碎碎念-行銷的重要

我並不是這類專門的人員，藉由我對於前公司有一些認識, 比較之前跟現在的做法，雖然沒有對錯，但我還是發表我對行銷這門的看法。

我之前任職的公司 HTC 這次行銷有不一樣的思維，該公司也在去年想通了，找新的行銷長來做操盤手，手機這行業我認為應該是個特殊行業，因為如果是我的話，手機大概2年就會換一隻，但家電產品就並不一樣是這樣，一個家庭可能同樣家電大概只會有一台，但是手機部份一個家庭會有好幾支。

而且並不是手機本身產品好就會業績好，本身品牌不夠力時還要靠行銷 (當然不管什麼行銷方式)，畢竟正常人不會買了幾個月手機就換一支，要搶的是正要換機的消費者，不管用什麼行銷方式就是讓消費者當下拿錢出來買，這樣不只可以讓自己的業績大增，也可以削弱對手未來幾個月的業績。

消費者買下來之後, 就要看產品本身品質、售後服務、操作性、應用方面及實用性來增加消費者的品牌黏著度。

就像A 品牌就是靠品牌知名度打不一樣的行銷，同樣只要過了一個月之後，銷售就大幅下跌，這也讓大家了解，行銷的重要 ，並且是重點時刻行銷才是最厲害的，例如某 S 牌在H 牌發表產品的時間點，還可以讓網路及媒體一直拿來比較，真是無所不在。

以我前公司為例，在很賺錢的時候，對於在地化行銷、明星/名人、網路行銷都不是很注重，只注重媒體行銷，雖然行銷很多都要花錢，但如果一直深入在消費者心中，對以後銷售也是有利的。就像 A 品牌一樣，產品問題近幾代出現一些問題，但 A公司果斷的決策及行動，很快就滅火了，大部分消費者還是會繼續買單，說到這裏，2011 HTC 的 Hero Product "HTC one" ，就是沒有果斷的決策及適時處理，造成業績下滑，我相信這個影響到後續產品的銷售，所以 "品牌" 真的不只靠產品本身，對於行銷部份也是重要的一環，當然很高興看到前公司己經有不一樣的思考方式。


以下我認為行銷的方式有下列幾種
1. 行銷在地化 - 一般來說如果該公司海外也有銷售，那在地化行銷就很重要了，可以及時了解當地消費者心態及當地文化，就可以及時改變行銷戰略，避免總部下達命令時，為時己晚。

2.網路行銷 - 這當然不用說了，現在網路發達，透過網路論壇/新聞/自己的網站來行銷自己的產品，是最佳的利器。

3.名人行銷 - 這個也是一個方式，畢竟透過名人或明星在媒體/網路高度曝光，也是不錯的方式，畢竟也不是所有人都會去網路論壇，但會有一些人會一直關注明星或名人的動態。

4.產品品質/售後服務 - 本身產品是否好用，操作是否簡單順暢，本身產品品質及該公司售後服務也是行銷一種方式，畢竟網路這麼發達，消費者一個不愉快，可能全世界都會知道 。

5.重點功能行銷及打動人心的應用 - 這也蠻重要的，因為要突顯你的產品跟別人不一樣。


附註:
1.品牌辨識度跟品牌黏著度其實都蠻重要的。
2.在一次FB 對話，我看到一位朋友說著 "產品本身要主動, 消費者是被動" ，我覺得說的真好，如果有一個好的功能，但消費者要操作很多次，這個功能算是半殘，最好是幫消費者一次做好最佳的狀態，消費者覺得不好，再讓消費者調整，這也是做 "品牌" 必經之路，一個好的公司，會知道大部份 "一般消費者" 想要什麼，怎麼做會最好，其它像專業的人，就開放設定讓這些專業的人自行調整。功能做的再好，如果消費嫌麻煩，我想這功能如前面所講，算是半殘，當然這也有可能牽扯到硬體，不過一個做消費性 "品牌" 的公司，就得了解客戶需要是什麼，而不是做一個工具讓消費者自己想辦法用。

郭台銘語錄

我們或許無法見到商場上的強人, 但可以讀到個人真言也不錯, 重點在於自己有沒有心終身學習, 找尋自己的缺點努力改善, 強化自己的優點變成優勢, 並且時時刻刻挑戰自我, 相信未來的人生會過的很充實. 當然如果只想當普通老百姓, 就把郭語錄當做飯後甜點囉.

1. 走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律。
2. 在今天的世界，沒有「大」的打敗「小」的，只有「快」的打敗「慢」的。
3. 公司要「快速」成長，一定要有「製造產品」和「製造人才」的雙重能力。
4. 除非太陽不再升起，否則不能不達到目標。
5. 策略：方向-時機-程度。
6. 贏家永遠有兩個競爭者：一是時間、一是自己。
7. 鴻海四大「快」：1.決策、執行、稽核的快速能力；2. 研發、製造、服務的快速能力；3. 溝通、協作、競爭的快速能力；4.軟硬虛實、相互為用的快速能力。
8. 所謂領導，就是決策，就是獨裁為公，就是一場實驗和實踐的戰爭。
9. 我不知道什麼是所謂「成功的領導」，但我知道什麼是「不成功的領導」，就是：不身先士卒的領導；遇事推諉的領導；希望討好每個人的領導；朝九晚五的領導；賞罰不分的領導。
10. 所謂「執行力」，就是速度、準度、精度的全面貫徹。
11. 贏的經營策略：即時開發；即時量產；即時交貨。
12. 翻轉產業的，不是「人海」，而是「腦海」。
13. 科技公司能不能在市場上成功，其實不在「科」的發展，而在「技」的發展。
14. 經驗=時間+金錢。
15. 成長，你的名字就叫痛苦。
16. 成功的途徑：1.抄；2.研究；3.創造；4.發明。
17. 「三局」 就是格局，布局，步局。
18. 少林寺的和尚武功千變萬化，飛簷走壁，是過去挑了多少桶水上山？
19. 胸懷千萬里，心思細如絲。
20. 人過了五十歲，不但要懂得踩油門，更要懂得踩剎車。
21. 速度快的人賺錢，速度慢的人賣庫存，而且，還要是Top Sales才能把庫存賣出去。
22. 不要只從數字看問題，要會從結構看問題。
23. 企業人生三部曲：人材、人才、人財。
24. 心胸有多大，舞台就有多大。
25. 人才的競爭力：必須建立在處理資訊的過程中，要有「知識」與「技術」的附加價值。
26. 「全球化」就是人才當地化。
27. 有人做錯就把他換掉，他的經驗等於就沒有用了。
28. 人才的三心：責任心、上進心、企圖心。
29. 天才就讓他留在天上。天才型研發人員到每一家公司都令人頭痛。
30. 年輕人最重要的是「三對」：入對產業、選對公司、跟對主管。
31. 人才的選拔和培育，是企業永遠的難題。
32. 沒有希望，只有欲望，人就完了。
33. 沒有管理，只有責任。管理可以訓練，領導沒法訓練。
34. 四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶。
35. 真正的英雄，早就死在沙場上，而不是回來拿獎章的人。
36. 不懂就要問，想保住面子的人，最後連裡子也會輸掉。
37. 創新人才的訓練：工作中訓練、挫折中教育、競爭中思考。
38. 小心求證，大膽用人。
39. 機會總是留給有準備的人。
40. 讓當地人負起責任，全世界人類都一樣，沒有黑人白人的人種之分，只分有頭腦和沒頭腦的；有責任沒責任的。
41. 工作壓力來自於：品質、時間、成本、技術。
42. 人沒有天生的窮命和賤命，只有你是用什麼樣的心態來磨練自己。
43. 人力資源的工作職掌：選才、育才、用才、留才。
44. 學習的方法：1.工作中學習，學習後工作；2. 做比說重要，習比學有效；3.人要不斷地學習，向對手學習。
45. 鴻海用人哲學：第一看品格；第二是要有責任感；第三是要有意願工作。
46. 阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土裡就決定了！
47. 組織大小不重要，重要的是VIP。
48. 制度到不了的地方，就要靠人來補強！
49. 先有嚴師，才有高徒。
50. 大象會跳舞，不是四肢減重了，而是頭腦靈活，方向走對了。
51. 計畫永遠趕不上變化，變化抵不上客戶一通電話。
52. 一理、二情、三法。
53. 發展的根本，建立在「隨時應變」的執行能力。
54. 一個地震很多的地方，人的警覺性特別高。
55. 主管每天要做什麼？定策略、建組織、佈人力、置系統。
56. 個人化的來臨，製造業要學會走上服務業。
57. 銷售人員的職責：選對客戶並建立分級、分類制度；建立良好的客戶上、中、下層及關係；找到新產品開發機會；競爭對手分析；搶奪訂單並即時配合客戶計畫；完成交貨(適品、適質、適時、適量)；完成品質服務(設計、生產、客戶使用之問題)；忠實傳真；應收帳款。
58. 每一個公司都要做好兩件事情：新產品開發+產銷平衡。
59. 系統=流程+表單。
60. 鴻海四大管制系統：工管、品管、生管、經管。
61. 市場=客戶+產品。
62. 一個行業一定要有人進來、有人退出、才算健康。
63. 全球化思考邏輯：客戶→產品→功能(即系統)→地理位置。
64. 天下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法。
65. 人在困苦、飢餓的時候，頭腦會特別清楚。
66. 可不可能，不是問題，而是行動。
67. 市場，是靠「透明度」和「競爭度」來培養它的「成熟度」。
68. 順境的人生人人會走，只是速度快慢而己；人一定要學著走逆境，而且愈年輕愈好，因為逆境才是真正學習成長的機會。
69. 為錢做事，容易累；為理想做事，能夠耐風寒；為興趣做事，則永不倦怠。
70. 烏龜一定要知道別把兔子吵醒。相對的，兔子是否肯像烏龜那樣一跑三十年？
71. 品質，是價值與尊嚴的起點，也是公司賴以生存的命脈。簡單地說，品質就是客戶願意用兩倍的價格來跟你買，而且還很高興。
72. 成功是個最差勁的導師，只會帶給你無知和膽怯，卻不能帶給你下一次成功的經驗和智慧
73. 成功的三部曲：選好策略、下定決心、用對方法。
74. 以成敗論英雄，根本是在責任心。有責任感的人遇到困難，會主動去解決，設法去改變，就容易成功。
75. 成功的人找方法，失敗的人找理由。
76. 輕而易舉的成功，是事業的大忌。
77. 如果看問題都和別人一樣，看報紙就好了。
78. 對第一代創業者來說，絕對的權力，絕對的責任，而不是腐敗。
79. 釀頂級葡萄酒的葡萄藤，都是從最貧瘠的土壤中生長出來。
80. 鴻海企業文化的四大特徵：1.辛勤工作的文化；2.負責任的文化；3.團結合作與資源共享的文化；4.有貢獻就有所得，一分耕耘一分收穫的文化。
81. 企業沒有景氣問題，只有能力問題。
82. 最能適應「世界是平的」之國家、公司、個人、將分享全球化競爭的機會和財富。
83. 企業陷入困境的兩大原因：遠離客戶，遠離員工。
84. 三助：自助、人助、天助。
85. 路遙知馬力，逆風練勁旅。
86. 企業競爭什麼？競爭的是資源。
87. 長期、國際、發展、穩健、科技。
88. 風雨中的寧靜，沒有風雨，哪來的寧靜？寧靜其實在風雨之中。
89. 創業三條件：堅忍的毅力、向前衝的傻勁、智慧比聰明重要。
90. 科技創新的真諦，是讓傳統的東西賦與新的生命。
91. 模具是工業之母，IE(工業工程) 是工業之父。
92. CEO要有「六選」：選客戶、選技術、選產品、選人才、選股東、選策略合作夥伴。
93. 精密的產品，其實不在手上的技術，而是在腦袋裡的觀念。
94. 高科技來自感恩的心。
95. 鴻海的組織目標「三合」：集合、整合、融合。
96. 只有品質的問題，沒有品牌的問題。
97. 決策的錯誤，是浪費的根源。
98. 每一隻公雞，都以為太陽是牠叫出來的。
99. 鴻海的經營理念：愛心、信心、決心。
100. 鴻海的工作精神：融合、責任、進步。
101. 集團的國際化運作，就是在人力結構上找到「派駐幹部」和「本土幹部」的一個平衡點。
102. 爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄。
103. 做生意就跟「滾雪球」一般，會愈滾愈大，哪天滾不出來，就變成它滾你。
104. 對於錯誤的省思：錯誤並不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯誤。
105. 所謂「顧問」，就是你問他「現在幾點鐘」，而他借用你所戴的手錶，然後再告訴你「現在是幾點」。
106. 企業的「可信度」，來自八大項：1.經營階層的穩定度；2.高階主管的認真度；3.全球化的平衡度；4.經營決策的速度；5.員工利益緊密度；6.客戶的分散度；7.技術的掌握度； 8.團隊的合作度。
107. 網路時代，大者恆大，小則靈活。
108. 企業與員工的「幸福三境」：安康、穩定、發展。

HTC 優勢與弱點

優勢

• 軟硬體整合研發, 實力堅強.
• 產品創新增強.
• 藉由大部份台灣零組件廠商, 垂直整合.
• 與Apple 官司落幕 (如果HTC經營團隊沒有重大變化, 至少十年不會Apple扯後腿)

弱點

• 所有研發牽制於人 (MS / Google / Qualcomm).
• 本身硬體研發不足(這裏指的是硬體未來性相關研發), 並且受制於台灣零組件研發能力.
• 量能不足, 造成成本下降困難 , 以致於利潤降低.
• 人才培育趕不上公司成長.
• 創新/坦誠文化還無法在公司內部深根. 
• 在地化行銷需改進.
• 消費者品牌黏著度還不夠.
• 競爭者在後面急起直追 (中興/華為/小米)

HTC 未來的方向

• 找出白地市場, 這蠻重要的, 這是HTC 的弱點, HTC 看起來目前大部份資源都投入在紅海, 尋找白地跟下一個藍海應該要著手進行才對?
• 發展自己全方位的雲端, 這是蠻重要的, Google 一步一步進逼整合到自己的Android, 另外MS 對於合作廠商可變動部分, 目前並不是全部, 也只有少部份?
• 人才培育是當務之急?
• 如果HTC 要長遠發展, 至少把HTC 五大信念, 落實在公司文化, 不是只是喊口號就好, 也不是派人監督就好, 至少權責劃分/ 工作流程/ 員工價值觀要正確. 大家都等老闆怎麼做, 都怕做錯了被fire , 講白一點, 冒險精神都沒有, 太龜縮了.
• 行銷需改善, 並且落實在地化? (這裏指的不只是廣告或贊助某活動而己, 是要打造自己獨特風格,  例如有些東西是HTC 才有, 或獨佔一段時間, 當然 Beats 也算是一種獨佔, 但HTC 量無法擴大, 誰能保證未來呢, Beats 也不是音樂界的唯一)

Samsung 優勢及弱點

優勢

• 集合集團資源, 打造垂直整合的供應鍊, 手機成本有優勢
• 硬體規格是強項, 己經有一定研發能力
• 行銷在地化及積極 , 人員在地生根, 及整合集團資源行銷
• 懂得利用社群強烈攻擊對手弱點及分化消費者
• 吸取合作對象的優勢, 並且改良成為自己的競爭力
• 藉由代工機會, 提高對手進入門檻.
• 藉由國家力量, 成本/銷售取得比對手更優勢
• 懂得邀請外人, 來改善自己本身不足的地方

弱點

• 如果手機銷售利潤不佳, 會造成整個集團供應鍊危機出現.
• 合作對象紛紛都跟其它對手合作, 造成零組件部份可能要靠集團本身產品銷售 (例如手機/電視/數位相機/ 個人電腦或其它消費性產品), 對於零組件部門有一定壓力 (例如晶片廠/面板/ DRAM/電池 等), 成本/利潤會是一個問題.
• 集團對國家影響力太大, 可能會讓人民或該國其它公司反彈, 造成集團不穩定因素變大
• 與Apple官司最終還是會落幕, 不論何時和解, 己經對集團造成傷害, Apple  雖然本身創新因子變弱, 但由於與Samsung 在 Android / WP 平台的對手和解 , 造成Samsung  的智慧型手機目前的市佔率持平或降低, 對於集團擴充太快有一定的警訊
• 對於零組件對手急起直追, 造成大訂單客戶有第二選擇, 紛紛轉單效應, 對於零組件部門營收/利潤有一定的影響

Samsung 未來的方向

• 切割零組件部門, 終端產品(品牌)及代工分開? 
• 培養各個部門高階經理人?次要培育中低階經理人?
• 加強軟硬體有效的創新?
• 加強集團競爭力, 減少對國家的依靠?
• 使用者對於品牌的黏著度? 雲端整合?
• 整合集團各個消費性產品, 發展出Key features 的應用 , 例如電視 / 手機/ 數位相機/ 個人電腦/ 多媒體播放器 等, 成為 Home network 必備? 
• 找出白地市場?

地球與個人關係

這是我自己做的 Slides , 主要是談論人在企業的定位及如何幫助企業永續, 然後透過企業對於地球的貢獻

地球與個人關係 from DaBao Chen

人才的重要性

我讀了很多彼德杜拉克的管理著作、人才力、執行力及現在讀這本Jack Welch 的書 (給經理人的二十個建言)，都提到人才的重要。

我以之前的公司為例好了，在一般最高位階的老闆，都曉得人才的重要，就像我之前待過的HTC 王雪紅董事長，以及現任執行長周永明，看起來都是求才若渴的人，以我待在基層的員工來看，基本上Peter 不是很重視基層的經理人培養，一家公司要穩如泰山，基本上管理階層要下中上都要顧到，不應該只重視創新/策略/財務/行銷/高層經理人培養及發掘，會造成需要高中階經理人時，都是空降會比較多，如果內部公司文化與空降經理人文化不合時，會造成一些反彈，不過執行長通常都非常忙碌，就時如果有 "人資長" 分擔就好，只能說HR 單位在HTC 位階還不夠高。

那中低層經理人呢? 我只能說HTC Taiwan中低層經理人，只是標準在地(台灣)經理人，其中一項是毫無創新可言，要不然就創新能力不足，創新不是只是針對產品而己，也要對自己的工作管理創新。對於培養這件事並不很重視，並且價值觀幾乎都偏掉，更別提培養/發掘未來的經理人，如果有，價值觀也偏差掉，而且人資部門也不是很重視中低階經理人培養。

為什麼我會這麼認為人資不重視，主要是人才培養不是只是請上面的老闆選誰上課就好了，而是要主動了解明日之星在哪，給該部門老闆相關建議。如果當該部門需要經理人時, 主動提供給該部門老闆有哪些候選人，或者提供老闆己確定候選人的優缺點，因為老闆也不是十項全能。

基層員工呢? 基層員工對自己的工作及自我管理的創新能力也需要再加強，很多人都抱怨自己加班很累，為什麼紅利/股票那麼少，為什麼上面的老闆不重視我的意見等等，其實我一直很想說，我們要想我們實際替公司產生多少價值，目前的工作是不是很容易被替代，除了HR部門要幫忙外，基層員工一定要時時刻刻自我挑戰，產生老闆認同的價值才行，而不是以為以現在流程/策略，就可以應付未來的挑戰。

我基本上認為HTC 會這麼不穩，其中一個原因就是公司成長太快，但相關人才培養不及，及人才在不對的地方。不過以一個被HTC裁掉的人來說這些話，應該不會被當一回事才對。

補充一下，我支持企業裁員(解雇)的動作，但不認同企業對於裁員這件事過於草率及不尊重被裁的人。最好是有不適任的人員要儘早處理，每年都要檢視，如果都等到大裁員才一起處理, 很多事情都救不太回來了，要不然就要花更多時間復合。

我在威爾許的中文書擷取一段話，讓大家看一下
"公司不能向員工承諾終身雇用，因為全球競爭太過激烈，經濟循環太過頻繁，這種保證全都不能當真。但是公司可以承諾提供各種機會給員工，提升他們的就業能力。 所謂就業能力是指，萬一他們不得不離開公司，可以在就業市場發光發熱的技能"。

所以，有一個觀念很重要，你要為你的下屬的未來著想，並且人才訓練並不是為了讓上司本身好過，應該是訓練人才是為了公司，也為了下屬有更寬廣的未來，HTC 是大公司，公司文化也不夠坦誠 (雖然HTC信念裏有"誠實" 這項，不過我還是這麼認為)， 所以什麼樣的經理人都有，如果有很自私的經理人，也不是很奇怪，有的部門幾乎被裁掉剩一個小團隊，不無道理。培養有正確價值觀、專業及領導力的各階層經理人是很重要，經理人價值觀如果偏掉，所領導的團隊也差不多了。


下面是我在人才力這本書，擷取下來領導人可能需要的幾項條件 (大家參考看看)

• 品格、價值觀
• 專業、經驗
• 創新
• 優勢 (洞察力、聆聽能力、判斷力、懂得檢討、反省等)
• 領導力
• 公正
• 人才培育
• 視野 (企圖心、願景)
• 精力、平衝/勇氣

紅色部分為經理人必需具備的能力
• 領導力
   • 領導者的首要工作就是像隻號角，吹奏出清晰的聲音.
   • 領導者必須認為領導是一種責任，而不是位階和特權
   • 領導定義 - 責任止於此
   • 領導者必須擔負起最後責任，所以不會擔心同事及部屬有能力
   •追隨者的信任, 是基於確信領導者能說到做到，也就是相信他具備 「言行一致」這種傳統美德。領導者的行動必須和他聲稱的信念相符，至少不能相矛盾. 高效能領導並非立基於聰明才智，而是能保持前後一貫。